기업들은 치열한 경쟁 을 이기고 일류 기업으로 성장한다. 그러나 영원히 일등 기업으로 살아 남기는 쉽지 않다. 수 많은 경쟁자들이 선두를 차지하기 위해 사력을 다하고 있기 때문이다. 실 제로 2등 기업이 1등을 추월하 면서 일류 기업으로 도약하는데 성공하는 사례를 종종 볼 수 있다. 이러한 성공 신화의 중심에는 2류 , 3류 기업을 진정 빛나는 일류 기업으로 탈바꿈시키는 능력을 가진 CEO가 자리 잡고 있다. 어려움을 딛고 일류 기업을 만든 CEO의 특징을 살펴 보자.
2005년 음료 시장에서 만년 2등 기업이었던 펩시가 코카콜라의 아성을 뛰어 넘어 매출액 과 순이익에서 선두 자리로 올라섰다. 2등 기업이었던 펩시가 1등으로 올라서기까지는 무려 100여 년의 세월이 흘렀다.그 만큼 시장을 선도 하는 일류 기업이 되기가 쉽지 않음을 단적으로 보여주는 사례라 하겠다.
2등과 1등은 산술적으로 숫자 하나의 차이에 불과하지만, 기업 경영에서 있어서 는 엄청난 차이를 보여준다. 2등 기업은 대체로 선도 기 업의 움직임을 살피는 정보 탐색 능력, 신속한 모방 능 력에 있어서는 탁월한 수완을 발휘한다. 그러나 2등 기업이 일류 기업이 되기 위해서는 남을 모방하는 것만으 로는 부족하다. ‘無에서 有를 창조하는 능력’, ‘시장을 지배할 수 있는 능력’ 등은 일류 기업이 가지고 있는 경쟁력일 것이다. 이러한 능력은 하루 아침의 노력으로는 이룰 수 없는 것이다. 자신의 한계를 뛰어 넘는 각고의 노력을 기울이지 않고서는 영원한 2등에 만족할 수밖에 없을 것이다.
회사가 혹은 사업이 한 단계 도약하기 위해서는 무 엇보다도 조직 관리와 기업 전략 수립의 주체인 최고 경영진, 즉 CEO의 리더십이 무엇보다도 중요하다. 펩시가 코카콜라를 제칠 수 있었던 것도 전 CEO인 로저 엔리코의 리더십이 있었기에 가능했다. 2류, 3류 기업이 세계적인 일류 기 업으로 도약할 수 있도록 만드는 CEO의 리더십은 흔히 돌을 금으로 만드는 연금술에 비유되기도 한다. 일류 기 업을 일구어 낸CEO들로부터 경영상의 시사점을 살펴 보 자.
● 포기하지 않는 불굴의 의지
일류 기업을 만드는 CEO의 특성을 보면 공통적으로 포기하지 않는 불굴의 의지를 가지고 있다. 일류 기업이 되는 길은 몸과 마음을 던져 자신의 한계 상황 을 확인하는 데서 출발한다. 2등의 현실에 안주하여서는 결코 시장을 지배하는 일류 기업이 될 수 없다.
『Good to Great』의 저자 짐 콜린스는 위대한 기업의 특징 중 하나로 절대 포기하지 않는 CEO 의 불굴의 정신을 들었다. 암벽 등반의 전문가인 그는 CEO의 포기하지 않는 불굴의 의지를 암벽 등반에 비유 한 바 있다. 암벽 등반 과정에서 실패와 추락은 구분되 어야 한다고 강조한다. 한계 상황에 도달하였다고 판단 하여, 스스로 로프를 놓으면 정상에 오르는 데 실패한 것이다. 반면, 정상에 오르기 위해서 포기하지 않고 마지막 순간까지 모든 정신적 육체적 노력을 다 쏟아 부은 후, 떨어져서 로프에 매달려 내려오는 것은 추락이라는 것이다.
겉으로 보기에는 둘 다 정상에 도달하 지 못하고 내려오는 것처럼 보인다. 그러나 이 두 가지 경우, 엄청난 차이가 존재한다. 실패를 통해서는 자신의 진정한 한계를 알 수 없다. 항상 자신의 한계에 대한 확신이 부족하고, 좀 더 노력하면 도달할 수 있을 것이라는 자기 합리화가 뒤따른다. 반면, 추락은 결코 실패가 아니며 , 자신의 한계를 확인하였기 때문에 아쉬움이 남지 않는 다.
월마트가 1991년 당시 최대 소매업체인 시어즈 로벅을 추월할 수 있었던 것도 창업자인 샘 월턴의 몸을 사리지 않는 불굴의 의지 때문이었다. 샘 월턴은 심지어 생을 마감하는 임종 직전까지 병실을 찾아 온 현지 영업 사원과 판매 전략 에 대해서 논의하였다.
세계적인 베스트 셀러였 던 『연금술사』에서 파울로 코엘료는 ‘꿈을 이루지 못 하게 만드는 것은 오직 하나, 실패할 지도 모른다는 두 려움이다’라고 하였다. 일류 기업이 되려는 CEO라면 포기하지 않고, 자신의 한계 상황을 확인하는 단계까지 자신의 모든 것을 쏟 아 붇는 불굴의 의지가 필요하다.
● 원대 한 목표를 추구하는 도전가
일류 기업을 일군 CEO의 또 다른 특징으로 자신의 능력으로는 도저히 불 가능해 보이는 목표를 세우고 이를 강하게 추진해 나가는 도전 의식이 투철하다는 점을 들 수 있다. 짐 콜린스와 제리 포라스는『Built to Last』에서 역경을 딛고 일류 기업으로 도약한 기업 들은 ‘크고 대담한 목표(BHAGs: Big Hairy Audacious Goals)’를 설정하고 이를 달성하기 위해서 묵묵히 추진 해 나갔음을 강조하였다.
렉서스의 신화를 일구 어 낸 도요타 자동차의 사례를 보면 원대한 목표를 수립하고 이를 달성하기 위해 강하게 추진해 나가는 것이 얼마나 중요한지 잘 알 수 있다. 렉서스를 만들기 전 도요타 자동차는 이미 소형차 시장에서 전 세계 시장 의 8.1%를 점유하고 있어 소형차 시장 점유율 1위를 기록하고 있었다. 그 당시로 서도 충분히 만족스러운 상황이었다. 그러나 도요타 자 동차의 전 CEO인 에이지 도요다는 ‘ 우리는 벤츠(현 다임러크라이슬러)와 BMW에 필적할 만한 세계 최고의 자동차를 만들고자 한다. 할 수 있겠는가’라고 핵심 엔지니어들에게 물어 보았다. 이들은 하나 같이 ‘할 수 있다’라고 응답했다.
고급차 시 장을 장악하지 않고는 진정한 승자라고 할 수 없음을 깨닫고 일부의 우려에도 불 구하고 고급차 시장에 뛰어들기로 결정한 것이다. 당시 도요타의 고급차 시장 진출에 대해 주위에서는 맥도널드가 비프 웰링턴(고급 쇠고기 요리)을 만드는 것에 비유하면서, 어리석은 결정이라고 비웃었다. 이미 고급차 시장을 장악하고 있던 BMW 7시리즈나 다임러크라이슬러의 S클래스, GM의 캐딜락에 대적하기에는 도저히 역부족인 것으로 보였던 것이다. 그러나 6년 동안의 노력 끝에 이 무모해 보이던 에이지 도요다의 목표는 결국 2000년 고급차 시장에서 1위를 달리고 있던 GM의 캐딜락을 제치고 선두 자리를 빼앗았고 이후 내내 1위 자리를 지킴으로써, 성공 적으로 달성되었다.
시티그룹의 성장 배경에서 도 CEO의 원대한 목표 설정이 얼마나 중요한 지 잘 알 수 있다. 시티그룹은 설립 초창기 시절, 체이스 은행(현 체이스 맨해튼 은 행)과는 비교도 안 될 만큼 작은 지방 은행이었다.그러나 1890년 제임스 스틸만의 지 휘 아래 전국적인 은행으로 성장하기 시작했다. 그는 세 계에서 가장 영향력 있는 금융 기관이 되겠다고 공언하고 지점을 하나 둘씩 늘려 가면서 발전을 거듭한 결과, 체이스 은행을 제치고 전국 규모의 은행이 되었다.
● 베팅할 줄 아는 승부사
일류 기업의 CEO들은 리스크를 감수하고서라도 시대를 앞선 과감한 투자를 감행하는 승 부사적 기질을 가지고 있다. 미국 뉴저지 주 시장이었던 랄프 라슨은 ‘성장은 도박으로부터 나온다’라고 말한 바 있다.적기에 과감한 투자 없이는 후발 기업이 자신을 앞지르는 상황을 바로 눈 앞에서 지켜보아야 할 지도 모른다.
IBM도 1960년대 초만 해도 바로우즈를 추격하는 2등 기 업이었다. 당시 CEO인 톰 왓슨 2세는 기업의 복잡한 정보를 통합하여 처리해 주는 컴 퓨터의 출현을 예측하고, IBM 360이라는 새로운 컴퓨터 개발에 천문학적인 돈을 투자하는 위험한 의사결정을 하게 된다. 이 프로젝트에는 미국이 첫 원자탄을 개발하기 위해 쏟아 부 은 것보다 더 많은 자원이 투입되었다고 한다. 당시 IBM은 판매 부진으로 극심한 자금 압박을 받고 있었고 , 긴급 자금을 차입하여 직원들의 월급을 주어야 할 정 도였다. 그러나 IBM 360은 기 존 제품을 모두 대체하며 당시 컴퓨터 시장을 점령하였다. 반면, 컴퓨터에 관한 한 IBM보다 기술적 우위에 있다고 자부하던 바로우즈는 IBM 360의 성공에 회의를 품었다. 당시 CEO였던 레이 멕도널드는 기존 제품에서 안정적인 수익을 확 보하는 데 경영의 초점을 두었다. 결국 바로우즈는 IBM이 시장을 석권하는 것을 지켜만 볼 수밖에 없었고 , 1953년에 역사 속으로 사라지게 되었다.
거듭되는 대규모 투자 의사 결정으로 초일류 기업이 된 대표적인 예로 민간 제트 항공 산업을 주도하고 있는 보잉을 들 수 있다 . 1965년 보잉은 대규모 승객을 이동시킬 수 있는 보잉 747 점보 여객기 개발을 감행하였다. 당시 이사회는 회사를 거의 도산시킬 정도의 많은 자금이 소 요되는 투자임을 경고하면서 적극 만류하였다. 그러나 CEO였던 윌리엄 앨런은 회사의 모든 자원을 총동원해서 라도 747 점보 여객기를 개발하겠다고 이사회를 설득하 고, 강하게 밀어 부쳤다. 뒤늦 게 맥도널드 더글라스가 DC-10을 개발하였지만, 보잉의 747을 따라 잡을 수는 없었 다. 월리엄 앨런이 미래를 내다 보고 과감하게 투자 의 사 결정을 내림으로써, 라이벌 사인 맥도널드 더글라스 를 제칠 수 있었던 것이다.
● 변신의 귀재
역경을 딛고 일류 기업을 일구어 낸 CEO들은 비록 수익이 나는 사업이라도, 장래성이 없다면 과감히 버릴 줄 아는 변신의 귀재들이었다. CEO는 시장 상황에 따라 사업 구조를 유연하게 바꾸는 변화 관리에 능해야 한다. 현재 수익이 나는 사업만을 고집해 서는 초일류 기업으로 성장하기 어렵다. 경영 환경이나 경쟁 상대가 수시로 바뀌는 사업 환경에서 자기 것만 고집하다 보면 어느 순간 경 쟁에서 멀어지게 된다.현재 수익을 내고 있는 사업이 언제 사양 산업으로 전락할 지 모르기 때문이다.
비메모리 반도체인 팬티엄 프로세스 제조업체로 우리에게 잘 알려 진 인텔도 한 때는 메모리 반도체 사업이 회사의 주력 사업이었다. 1985년 당시 인텔의 중역이었던 앤디 그로브와 CEO였던 고든 무어는 메모리 사업이 수익을 내고 있었지만 , 일본 기업들이 메모리 사업에 진출함에 따라 위기 의 식을 느끼고 비메모리 사업으로 전환하기로 결정하였다. 이들의 노력 덕에 지금은 인텔이 세계 비메모리 시장에서 확고한 선도적 지위를 누리고 있다.
미국 최대의 전화 회사였 던 AT&T를 케이블, 무선 통신 기업으로 변신시킬 수 있었던 것은 장거리 전화 사업을 포기한 전 CEO 마이클 암스트롱이 있었기에 가능했다. 1996년 장거리 통화 사업과 지역 통화 사업의 분리 규정을 폐지한 텔레커뮤니케이션 법이 발효됨에 따라, 장거리 전화 사업자인 AT&T는 벨 텔레폰 등 지역 사업자들 과 장거리 전화 사업에서 치열하게 경쟁해야 했다. 마이 클 암스트롱은 모든 통신망이 하나로 통합되어 디지털화되고 있고, 이를 통해 음성, 화상, 정보 등이 실시간 전달되는 커뮤니케이션 산업의 변화에 주 목하였다. 그리하여 장거리 통화 사업을 축소하고 전국 적인 디지털 무선 통신망, 멀티 서비스 케이블 통신망 , 그리고 상용 IP 통신망을 구 축하였다. 이를 통해 유무선 통합 서비스를 제공함으로 써, 또 한 번의 도약을 이룰 수 있었다.
IBM의 경우도 마찬가지다. 톰 왓슨 2세의 과감한 투자 의사 결정으로 컴퓨 터 하드웨어 산업을 선도했지만, 기술적 우위만 강조하 다가 개인용 컴퓨터 시장의 흐름을 제 때 읽지 못하여 위기에 직면한 적이 있다 . 위기의 IBM을 구원한 사람은 IT 전문가도 아니고, 컴퓨터 산업에 대한 해박한 지식을 보유한 컴퓨터 전문가도 아니었다. 바로 아메리칸 익스프레스와 알제이알 나비스코에서 각각 유통과 식품 산 업을 경험한 루 거스너였다. 그는 아메리칸 익스프레스 에서 근무하면서 고객이 IBM으로부터 원한 것은 IT 기술이 아니라 비즈니스 전반에 대한 깊이 있는 이해와 이 를 지원하는 솔루션 제공이라는 사실을 알게 되었다고 한다. 컴퓨터 하드웨어 제조 전문 회사를 비즈니스 솔루션 제공 회사로 재편한 그 또한 변화 관리의 귀재였던 것이다.
● 진퇴를 아는 전략가
끝으로, 일류 기업의 CEO들은 물러서고 나아갈 때를 정확 히 읽어내는 전략적 능력이 뛰어난 것이 특징이다. 이미 강한 경쟁 기업이 잠식하고 있는 시장에서 동일 혹은 유사 제품으로 승부하는 것 은 과다한 출혈 경쟁으로 실패를 부를 가능성이 높다. 강한 경쟁자와의 힘겨운 싸움이 예상될 경우에는 정면 승부가 아닌 우회 전법을 쓰는 지혜도 필요하다.
펩시가 한 때 코카콜라 와 콜라 음료 시장을 놓고 맛을 통한 정면 승부를 벌인 바 있다. 이벤트에 참여한 사람들의 눈을 가리고 펩시와 코카콜라 두 개 음료를 시음하였더니, 대부분이 펩시가 더 맛있다고 선택한 광고를 내 보내면서 펩시는 코카콜라의 100년 아 성에 도전장을 내었다.
